4. 按照MoSCoW排序出下个迭代的内容。（MoSCoW请参考 ）
有一个日本企业，则是在30天迭代的第10天左右，开下一个迭代的预估会（或称为预测会也行），整体就是提前20天介绍一下下个月有什么事情要做。这个目的，则是让队员在剩下的20天里边，都会潜移默化地思考下个月的事情；另外就是在开发本月内容的时候，如果成本很低，会提前做一些准备工作（比如预留点接口。“过度设计”很容易造成浪费应该避免，但是为20天后的工作内容做准备，则极少会浪费，所以值得）。
有一家游戏公司，会在每次Sprint Planning Meeting前一天，先把整个迭代要开发的大致内容讲解一下。这次讲解，未必是按照故事条目来的，更多的是整体的介绍。因为游戏的需求相对复杂，而且关联关系很重，所以有必要整体把握以下。这很像拍摄电影，导演会把下一个场景整体介绍一下，才会分解镜头拍摄，否则整体感和连贯感会很差。
PO在形成有工作量预估的用户故事后，会重新计算和规划下一个迭代的工作内容,冒险岛sf，让其能更完整地组成一个发布。
本文是敏捷开发产品管理系列的第五篇。（，，，，，，，产品线管理）
二个是如果只依赖短暂的Sprint Planning Meeing，往往团队对故事的理解不够深刻。人的思维方式往往是分为两种的：一种是集中思维，就是现场的讲解问答；另一种则是分散的思维，就是“回去以后越想越不对劲”的那种，后者如何利用呢？
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粗估会议是一个较少使用的敏捷实践,1.76复古传奇，但其作用还是很明显的。
一个是PO不太懂技术，不知道故事大约需要多久才能完成。为什么PO要知道？因为如果划分的颗粒度不好，会导致有的故事太大或太小；而且如果不知道故事的大小，就比较难大致预测未来的几个迭代能做完哪些故事，版本计划不好做。
Scrum里边，有两个关于需求的比较头疼的问题。
1. 记录下来最终被条目化的故事,天龙八部sf。
有时候整个团队参加，尤其那些对完整性要求比较高的产品，比如游戏。
开一个预估会议把。
TODO
有时候只让小组长或骨干参加，他们会把参会的内容传达给自己的队员；更少的参会人员，可以降低对其他无关人员的工作量占用影响。
When
3. 根据故事的大致规模，规划下一个迭代的内容。应本着相对完整内聚的原则，组织成一个用户能真正拿到并完整工作的产品。
How
2. 在计划会之前，把会议上似是而非的一些内容敲定。
当然这次估算不一定准确，力求做到条目化和拆分即可,诛仙sf，准确性由参会者在直觉上保证都可以，毕竟在计划会上还会细化。
Who
